招来的人总是留不住,这是HR的错吗?
日期:2018-06-08 浏览
招来的人总是留不住,这是HR的错吗?


对HR来说忙碌的金三银四已经接近尾声,大家该招的人差不多都招齐了吧?

在这个时候,大部分HR觉得是不是该歇口气了?

现实会告诉你,No~,还不是歇的时候,招来的人如果留不住,那招来有什么用呢?


看之前先思考下这几个问题:
◆招的人很不错但总是留不住,这是HR的错吗?
◆为什么优秀的员工总是先离职?
◆为什么有说法说70%的优秀员工,都是被平庸的中层折磨走的?

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先说第一个问题:招的人很不错但总是留不住,这是HR的错吗?

这个问题其实问的有些不对,招的人总是留不住这当然不是HR的错,这有可能是公司制度的错,直系上司的错,同事的错,还有可能是保洁阿姨的错……

但是,不管谁的错让人才流失了,这里面都少不了有HR的错!

因为在全公司上下内,有优势有责任有义务去发现人力流失原因的人就是HR,如果HR都没察觉到人才即将离去,且不知道离开原因,那么可以说留不住人就是HR的错,哪怕你说那个新人是因为工作做不好被上司骂走的,这也是HR的错!

你说这凭什么要HR背锅?我给用人部门按需求招来了人是他们自己留不住,为什么说是HR的错,这不公平!

因为在组织内部,有些事情只有HR能够去介入或协调的,这是HR的职位优势,也是需要HR主动去承担起的责任。

比如说,这个人才是因为总做不好工作还老出错,被上司骂得狠所以走了,表面上看来他走是正常的,做不好就要被淘汰掉,那么有谁去了解过他做不好的原因吗?有人说他都走了谁还管那么多,就是他不行咯~

但是正常招进来的人,只要不是招人的人是傻子,或者招来的人是傻子,就不会出现严重的工作做不好这种问题。是人岗不匹配吗?那HR更难逃背锅了!

所以别人可以不管人才为什么留不住,HR一定要管,这个例子HR就要去搞清楚为什么这个人总是做不好工作,因为招聘的时候人才的技能是符合岗位需求的,那为什么他还总是出错?

是新来之后没有安排人带教吗?还是这个部门的工作分配有问题?或者领导确实太严苛,不是人家工作没做好纯粹是被领导脾气吓走的?亦或者是这个人才在面试时撒谎实际技能没达到岗位需求?还有可能是,人才在非正式组织中知道了他人薪资产生误会而选择离开的?

这些原因用人部门是不会自己去发掘或反省的,他们只会在人才走了后再向HR提交用人需求,所以,HR更需要主动去搞清楚留不住人才的真正原因,对应组织实际情况去分析其中的联系和影响,这样就算这个人才流失了,起码HR能够避免后进的人才因为同样原因流失,这就是HR对组织做的贡献。

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再说第二个问题:为什么优秀的员工总是先离职?

因为优秀的员工是积极主动的,他们往往是最先发现公司存在的问题的一批人,那他们之所以称得上是优秀,是因为他们发现问题后会主动的想要改善和解决问题的。

当他们意识到这些问题得不到改善或者不能从根本上解决的时候,他们可能就会考虑离开了。

这就是为什么我们经常说优秀的人才流失往往不是因为钱,因为他们优秀,他们追求工作上的卓越,当得不到满足,他们必然离开。而这些优秀的人遇到问题时会想到向HR部门求助吗?

大部分不会,因为大部分公司的HR部门还不能在员工心里树立起是一个解决问题的部门形象,而是一个事儿逼部门。这就更需要HR们去努力,做一些得到员工认可的事情。

一个公司如果不能让好员工全心投入到工作中,就留不住好员工——这个常识HR也应该知道,却仍然被很多HR忽略。



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再说第三个问题,为什么有说法说70%的优秀员工,都是被平庸的中层折磨走的?

先聊一聊为什么大部分公司的中层都很平庸?
这跟HR有什么关系?
在这里问一下,有多少HR为公司的中层做过领导力培训?

这些中层为何平庸?首先他们做到中层说明其基本业务能力是OK的,那为什么升到中层就平庸了呢,是否是能力的提升跟不上职位的提升?

升到中层就要带团队,但是他们有的没有带团队的经验,或者水壶倒饺子,方法不对,那这种情况对这些中层自身以及他们下面的团队成员都是不利的,长期以往组织中的优秀人才必定流失。

那HR要做的就是帮助平庸的中层摆脱平庸,重新在组织中发挥价值,扶正上梁,下梁就不会歪了。


说到底人力资源最重要的工作就是招人,留人,育人,用人。

大部分基层HR都在招人留人上花费大量时间和精力去做吃力不讨好的事儿,实际上,如果一个企业的人力资源部门在育人用人这两个方面做得出色的话,你就会发现,他们的招聘HR会轻松很多,为什么呢?

因为良禽择木而栖,当你公司的育人计划用人策略是最优秀最合理的,这本身对人才就是一种强大的吸引,人才进来,为了留在这种好公司,自然会好好表现,努力为公司创造更多价值,从而公司在员工努力下发展越来越好,对应的人才得到更多回报(薪资增长、个人能力提升、公司品牌声望等等)形成一个良好的类生态循环。其实所有HR的目标都应该是把公司人力资源系统打造成这种良性的生态系统。

人才引进就是买来小树苗,人才培养就是种大树,大树成材就为公司带来价值了。

而现实往往是HR们制定了许多人才培养计划,但还是没有留住人才,或者是把人才培养出来了结果跳槽了,那HR就要反思计划是否只建立在单个目标了,例如只是为了“培训”的培训等等。

HR确定培训项目首先要调研清楚这项培训是为了解决什么问题,能够帮助到员工什么,而不是我能组织多少员工坐在一起上课。

人才的发展目标是取决于组织需求的。组织需求有时不止是某一方面的人才补缺,有时需要现有人才组合发挥1+1>2的价值,这不光需要主管们有能力去引导人才,更在于HR们怎么帮助主管们提升领导力。

因为现实工作中,主管们才是与人才face to face工作与交谈的,如果HR能够帮助这些本身业务能力足够强的主管们提升他们的领导力和管理能力,就是在间接替人才建立更好的工作环境,这对于留任人才是有直接成效的。